タスクマン合同法務事務所がお送りする福祉起業塾です。職員の定着にお悩みではないでしょうか?実はこの問題、給与や労働条件だけでは解決できない、いくつもの要素が複雑に絡み合っています。福祉起業塾では、この問題を全７回のシリーズで解き明かしていきます。第７回のテーマは【人材の多様性（ダイバーシティ）】です。多様な人材が根づく職場、多様性を力に変える工夫、定着に向けた課題について詳しく解説します。

心理的結びつき（コミットメント）｜職員が辞めていく本当の理由、結びつきの３つの形、結びつきを強めるポイント【職員定着シリーズ①】

小さな気遣い－OCB｜雰囲気を良くする助け合い精神、OCBが続く仕組み、OCBを生み出す土台【職員定着シリーズ②】

ストレスの軽減｜職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポート【職員定着シリーズ③】

モチベーション｜給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組み【職員定着シリーズ④】

公平なプロセス｜結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さ【職員の定着シリーズ⑤】

リーダーシップ｜リーダーシップの意味と条件、優れたリーダーの２つの行動、状況で変わるリーダー像【職員定着シリーズ⑥】

人材の多様性（ダイバーシティ）｜多様な人材が根づく職場、多様性を力に変える工夫、定着に向けた課題【職員定着シリーズ⑦】

外国人材の受け入れ方を例に

はじめに、外国人材の受け入れ方を例に、ダイバーシティについて解説します。

少子高齢化のもとで労働力人口の減少が進み、介護・障害福祉の現場でも、外国人材をはじめ多様な人材の受け入れが広がっています。このように、国籍や性別、年齢、働き方など、さまざまな背景を持つ人材が職場にいることを、ダイバーシティと呼びます。

ここで押さえておきたいのは、ダイバーシティへの適応は、もはや事業所が選択するかどうかの問題ではなくなっている、という点です。つまり、経営者や管理者が積極的であるかどうかにかかわらず、多様な人材とともに働くことを前提に、職場づくりを進める必要がある時代に移り変わっているのです。

ポイントは、その受け入れ方にあります。陥りやすい２つの失敗事例を見てみましょう。

多数派のやり方を押しつける（同化）

１点目は、多数派のやり方を押しつける方法で、専門的には「同化」といいます。外国人職員に悪気なく「ここは日本だから日本のやり方を覚えてほしい」との姿勢で臨む場面です。一見当然のようですが、これでは少数派の職員は、自分たちが尊重されず、低く評価されていると感じてしまいます。また、既存の仕事の進め方を見直す機会も失われます。

特定の業務に専属させる（分離）

２点目は、特定の業務に専属させる方法で、専門的には「分離」といいます。「外国人の利用者さんは、すべてあの人に任せよう」という、一見合理的な配置です。しかし、これを続けると、その職員は担当範囲が狭められ、職場の中に見えない仕切りが生まれます。また、成長や昇進の機会も閉ざされてしまいます。

いずれの方法にも問題があるとすれば、どうすればよいのでしょうか。次の章で見ていきます。

多様性を力に変える工夫

ここでは、多様性を力に変える工夫について解説します。

前の章で見た２つのやり方に共通する問題は、既存の仕事のやり方を変えず、そこに人を当てはめようとしている点にあります。これに対して、最も望ましいのは、多様な人材を受け入れるために、仕事のやり方そのものを変えていく方法です。専門的には「統合」といいます。属性の違いを超えてメンバーをまとめていくアプローチです。

日本語の読み書きが苦手な外国人職員が、手書きのサービス提供記録に苦労している場面を考えてみましょう。

これを「本人が日本語を勉強すべき問題」で終わらせるのが、前の章の「押しつける」やり方です。そうではなく、これを機に、スマートフォンやタブレットで入力できる、翻訳機能の付いた記録ソフトの導入を検討します。すると、外国人職員はミスなく記録できるようになり、記録をとおして日本語を学ぶこともできます。

さらに、定型入力や音声入力の仕組みは、日本人職員にとっても記録の負担を軽くするというメリットがあります。外国人職員の困りごとをきっかけに、職場全体が、より良い仕事の進め方を手に入れるのです。

この場合、外国人職員は、やり方を「押しつけられる側」でも「分離される側」でもなく、職場を良くする担い手になります。このように、多様な人材を受け入れるとは、受け入れる側が変わる覚悟を持つことでもあるのです。

今、多様性が必要な理由

続いて、今、多様性が必要な理由について解説します。冒頭で述べた通り、人材不足の観点から、多様な人材の受け入れなくして、事業の継続は難しくなっています。いわば、事業を守るための理由です。しかし多様性には、より積極的な、攻めの理由もあります。

多様化する利用者ニーズへの対応

１点目は、多様化する利用者ニーズへの対応です。利用者の背景や価値観が多様になるほど、そのニーズを肌感覚で理解できる職員が職場の中に必要になります。例えば障害福祉の現場にあるピアサポート、つまり似た立場の人によるサポートがこれに近いでしょう。

新しい発想の創出

２点目は、新しい発想の創出です。属性の近い人が集まる職場は、居心地は良くても、新しい発想が生まれにくいという弱みを抱えます。

一方、多様なメンバーがいれば、それぞれが異なる情報や視点を持ち寄ることができ、その組み合わせから新しい工夫が生まれやすいはずです。つまり、多様性は、同じ発想しかできない職場の弱みを克服する力になる可能性があるのです。

定着に向けた課題

最後に、多様性を職場に根づかせるうえでの課題について解説します。

ここまで多様性の力を見てきましたが、良いことばかりではありません。人は、共通の経験や価値観を持つ相手に好意を抱きやすく、属性の近い人同士で固まりやすいものです。

そのため、経営の世界では、多様性が職場のまとまりを損ない、かえって成果を下げるおそれも指摘されています。

注意したいのは、取り組みの動機です。「やらないと取り残される」､「他の事業所もやっている」といった消極的な理由での取り組みや、数値目標の達成それ自体が目的になった取り組みは、形だけの多様化に終わってしまいます。

採用の数だけ揃えても、受け入れた後のフォローがなければ、職場は結局「押しつける」か「分離する」かに逆戻りしてしまうのです。問われているのは、受け入れた人たちが実際に働きやすい職場を、自らの意思でつくっていけるかどうかです。

そして、多様性は国籍だけの問題ではありません。時短勤務の職員が、身を縮める思いで退勤していく職場を思い浮かべてください。

子育てや介護と両立する職員、働き方の異なる職員もまた、多様な人材です。

誰もが肩身の狭さを感じずに働ける職場づくりこそが、多様な人材が根づく土台になるのです。

まとめ

今回のコラムでは人材の多様性（ダイバーシティ）について解説しました。多様な人材が根づく職場、多様性を力に変える工夫、定着に向けた課題についてご理解いただけたかと思います。

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タスクマン合同法務事務所がお送りする福祉起業塾です。職員の定着にお悩みではないでしょうか?実はこの問題、給与や労働条件だけでは解決できない、いくつもの要素が複雑に絡み合っています。福祉起業塾では、この問題を全７回のシリーズで解き明かしていきます。第６回のテーマは【リーダーシップ】です。リーダーシップの意味と条件、優れたリーダーの２つの行動、状況で変わるリーダー像について詳しく解説します。

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リーダーシップの意味と条件

はじめに、リーダーシップの意味と条件について解説します。

リーダーシップと聞くと、先頭に立って皆をぐいぐい引っ張る人を思い浮かべがちです。「この人についていったら安心だ」と思えるようなパワフルな管理者です。一方で、「引っ張るタイプじゃないのに、なぜかついていきたくなる」と職員の間で評判になる、静かな管理者もいます。このように、リーダーシップは特定の性格や人柄だけでは説明ができません。

経営の世界では、リーダーシップの意味はさまざまに定義されていますが、ここでは「目的実現のために、メンバーの意識や行動に前向きな変化を促すこと」であると捉えます。

この捉え方にもとづくと、リーダーシップの成立条件は、３つ挙げることができます。ＷＨＥＲＥ、ＷＨＹ、ＷＨＯ――３つの問いに置き換えると、分かりやすくなります。

ＷＨＥＲＥ

１点目は、ＷＨＥＲＥ。どこへ向かうのか、つまりリーダーとメンバーが目的を共有することです。目指す先が分からないまま行動を促されても、メンバーは動きようがありません。

ＷＨＹ

２点目は、ＷＨＹ。なぜそうするのか、つまり、メンバーの理解と合意を得ることです。そのためにリーダーには、必要な情報を隠さず示すオープンな姿勢が求められます。逆にいえば、命令や強制で従わせることは、ここでいうリーダーシップにはあたりません。

ＷＨＯ

３点目は、ＷＨＯ。誰が動くのかです。リーダーシップという言葉の響きとは裏腹に、主役はリーダーではなく、メンバーなのです。現場で動くのはメンバー自身であり、リーダーシップの成否も、リーダーの働きかけの強さではなく、メンバーの行動が結果的にどう変化したかによって測られます。

なお、過去の研究の積み重ねが示したのは、生まれつきの資質だけではリーダーシップの有効性は決まらない、という結論でした。リーダーシップは、組織の教育や職場での経験、そして本人の意識の持ちようによって、育成することができるのです。

優れたリーダーの２つの行動

続いて、優れたリーダーの２つの行動について解説します。

リーダーが「何者であるか」ではなく「何をするか」。研究の焦点がリーダーの行動に移った結果、優れたリーダーの行動は、大きく２つに集約されることが分かってきました。

仕事の枠組みを整える行動

１点目は、仕事の枠組みを整える行動です。課題の達成に向けて、何をどのように進めるべきかを決め、手順や期限を明確にし、決められた規則を守ってもらうようにする行動です。

人間関係を大切にする行動

２点目は、人間関係を大切にする行動です。具体的には、気軽に話しかけられる存在であること、「この職場の一員でよかったと思えるような細やかな心配りをすること」、メンバーを自分と対等な人間として扱うこと、変更があればあらかじめ知らせることです。

研究が示したのは、枠組みづくりか、人間関係か、の二者択一ではなく、その両方を満たすリーダーこそが、有効にリーダーシップを発揮しているという結果でした。厳しさと優しさ、規律と思いやり。相反するように見える２つの行動を併せ持つことが、優れたリーダーの姿なのです。

状況で変わるリーダー像

最後に、状況で変わるリーダー像について解説します。

前の章で見た２つの行動は、目標達成への働きかけ（Performance）と、職場の人間関係の維持（Maintenance）という、リーダーの２つの機能として整理することもできます。これをＰＭ理論といい、ＰとＭ、２つの機能をともに高い水準で発揮するリーダーが、最も成果を上げるとされています。

目標に向けて求める水準を示しつつ、同時に、職場の緊張をほぐし、人間関係を保つ。この両立こそが目指すべき姿です。

しかし、当然のことですが、経営実務においては、どんな状況でも通用する唯一のリーダー像は存在しません。つまり、有効なリーダーの型は、状況次第で変わります。

具体的には、リーダーとメンバーの関係が良好かどうか、仕事の手順がどの程度決まっているか、リーダーの権限がどの程度職場で通用するか。こうした状況の違いによって、目標達成重視型が力を発揮する場面もあれば、人間関係重視型が力を発揮する場面もあるのです。

結論を述べます。

リーダーシップは生まれつきの才能ではなく、行動であり、育成することができます。しかもその行動は状況に応じて使い分けるものです。自分の職場が今どのような状況にあるのかを見きわめ、そこに合った行動を選択すること。それこそが、現場で育つリーダーの条件といえます。

まとめ

今回のコラムではリーダーシップについて解説しました。リーダーシップの意味と条件、優れたリーダーの２つの行動、状況で変わるリーダー像についてご理解いただけたかと思います。

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タスクマン合同法務事務所がお送りする福祉起業塾です。職員の定着にお悩みではないでしょうか?実はこの問題、給与や労働条件だけでは解決できない、いくつもの要素が複雑に絡み合っています。福祉起業塾では、この問題を全７回のシリーズで解き明かしていきます。第５回のテーマは【公平なプロセス】です。結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さについて詳しく解説します。

心理的結びつき（コミットメント）｜職員が辞めていく本当の理由、結びつきの３つの形、結びつきを強めるポイント【職員定着シリーズ①】

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ストレスの軽減｜職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポート【職員定着シリーズ③】

モチベーション｜給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組み【職員定着シリーズ④】

公平なプロセス｜結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さ【職員の定着シリーズ⑤】

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結果よりもプロセスが重視される理由

はじめに、結果よりもプロセスが重視される理由について解説します。

職場で不満の声が上がるとき、その矛先は、大きく２つに分かれます。決まった結果そのものへの不満と、その結果に至るまでのプロセス、いわゆる「決め方」への不満です。新しい勤務シフトが張り出された場面を例に、そこで出る２つの声を考えてみます。

1つ目は、「その日は子供の参観日だから休みたかったのに。希望が通っている人もいるのに」という声です。これは、割り振られた結果への不満です。ここで大切なのは、人は自分の扱われ方を、それだけで判断するのではなく、周囲の職員と比べて判断する、という点です。しかも、その判断は一人ひとりの事情や感じ方によるため、同じ一枚のシフト表でも、公平と感じる職員と不公平と感じる職員がいることに注意が必要です。

2つ目は、「先月は希望を聞いてくれたのに、今月は聞いてくれなかった」という声です。この職員の不満は、シフトの中身よりも先に、自分の声を聞かずに決められたという「プロセス」に向かっています。

ここに1つ、重要なポイントが含まれています。この声を裏返せば、先月は、希望がすべて通ったわけではなくても、聞いてもらえたから納得できた、ということです。つまり、たとえ本人にとって好ましくない結果でも、そこに至るプロセスが公平であると感じられれば、人はその結果を受け入れる。人事労務の世界では、そのように考えられています。では、どのようなプロセスが公平と受け止められるのでしょうか。次の章で見ていきます。

納得されるプロセスの条件

ここでは、納得されるプロセスの条件について解説します。公平と受け止められるプロセスの条件は、大きく3つに整理できます。

決める人の姿勢

1点目は、決める人の姿勢です。決定プロセスが人や時によってぶれず、誰に対しても同じように適用されること、そして、決める人の好き嫌いや先入観が決定から排除されていることです。

決めるための材料

2点目は、決めるための材料です。思い込みや不確かな伝聞ではなく、正確な情報に基づいて決められること、そして、決定が間違っていたときに、それを見直し、修正できる道が確保されていることです。

関係する人への向き合い方

3点目は、関係する人への向き合い方です。決定の影響を受ける人たちの事情や意見が決定プロセスに反映されていること、そして、プロセスそのものが倫理的に適切であることです。

このような条件を満たすことで、職員の決定に対する納得感は高まります。しかし、それだけでは十分ではありません。決まったことを、誰が、どのように伝えるかが残っているからです。この点を次の章で見ていきます。

伝え方の公平さ

最後に、伝え方の公平さについて解説します。

決定プロセスの条件を整えても、それで終わりではなく、それを運用する人の態度や伝え方によって、職員の納得感は変わります。つまり、何を決めたか、どのように決めたかだけでなく、誰がどのように伝えるかもまた、公平さを構成するのです。

伝え方の要点は、大きく2つに整理できます。

伝える中身

1点目は、伝える中身です。都合の悪いことでも取り繕わず、嘘やごまかしなく誠実に伝えること、そして、なぜそう決めたのかを、本人が理解できるまで十分に説明することです。

相手への接し方

2点目は、相手への接し方です。決定を伝える相手を一人の対等な人間として尊重し、敬意をもって接すること、そして、職員からの問いかけに対して、面倒がらず、丁寧に答えることです。

公平さへの関心が低い職場は、知らず知らずのうちに、職員の不満、ルールや手続きの無視、生産性の低下といった危うさに直面しています。

さらに、第２回で解説した「小さな気遣い（OCB）」は、決定プロセスが公平だと感じられる職場でこそ育まれるものでした。公平さへの無関心は、職員の自発的な貢献を失わせることにもつながるのです。透明な会社運営は、手間のかかる回り道に見えて、実は納得感と貢献を育む近道であるといえます。

まとめ

今回のコラムでは公平なプロセスについて解説しました。結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さについてご理解いただけたかと思います。

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心理的結びつき（コミットメント）｜職員が辞めていく本当の理由、結びつきの３つの形、結びつきを強めるポイント【職員定着シリーズ①】

小さな気遣い－OCB｜雰囲気を良くする助け合い精神、OCBが続く仕組み、OCBを生み出す土台【職員定着シリーズ②】

ストレスの軽減｜職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポート【職員定着シリーズ③】

モチベーション｜給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組み【職員定着シリーズ④】

公平なプロセス｜結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さ【職員の定着シリーズ⑤】

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人材の多様性（ダイバーシティ）｜多様な人材が根づく職場、多様性を力に変える工夫、定着に向けた課題【職員定着シリーズ⑦】

給与だけではモチベーションが高まらない理由

はじめに、給与だけではモチベーションが高まらない理由について考えます。

「給与水準はそれほど低くないし、賞与も手厚く支給しているのに、どうして職員が辞めていくのか」。経営者や管理者から、よく聞かれる嘆きです。同時に、退職する職員からは、「給与に不満はない」との声も聞こえてきます。こんな状況に心当たりはないでしょうか。

実は、この「不満がない」ことと「満足している」こととは、別のものなのです。人事労務の世界での、有名な研究によると、給与・労働条件・人間関係などの環境面をいくら改善しても、不満が解消されるだけで、積極的なモチベーションまでは生まれないとされています。

もちろん、給与を上げることが無意味なのではありませんし、不満の解消は、職員が働き続けるための土台として欠かせません。しかし、環境面の改善に熱心に取り組む事業所ほど、「不満はないはずなのに、モチベーションも定着率も高まらない」という限界に直面しやすいのです。

では、モチベーションはどこから生まれるのでしょうか。次の章では、その源を探っていきます。

満足と不満足の違い

ここでは、満足と不満足の違いについて解説します。

先ほど紹介した研究は、人が仕事のどこに満足を感じ、どこに不満を感じるのかを、実際に調べたものです。その結果、両者はまったく別のところから生じることが分かっています。

満足を感じさせるもの

満足を感じさせるのは、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進など、主に仕事の中身に関わるものです。

不満足を感じさせるもの

一方、不満足を感じさせるのは、会社の方針や運営、上司の監督のあり方、給与、人間関係、作業ルールなど、主に仕事の環境面に関わるものです。

注目すべきは、給与が不満足の側に含まれている点です。つまり、給与は、低ければ不満のもとになるものの、高くしてもモチベーションを生み出す力は弱い、ということです。

あわせて、人の欲求には段階があるという考え方、専門的には欲求段階説と呼ばれるものにも触れておきます。

人の欲求は、生きるための欲求や安全への欲求といった土台部分から、仲間とつながりたい、認められたい、自分の可能性を実現したいという欲求へと、段階的に高まっていくとされます。給与や労働条件が満たすのはおもに土台部分の欲求であり、その先の欲求にこたえるには、別の働きかけが必要になるのです。

モチベーションが生まれる仕組み

最後に、モチベーションが生まれる仕組みについて解説します。

前の章で述べたとおり、モチベーションの源は仕事の環境面ではなく、中身にあります。では、仕事の中身をどう整えればよいのでしょうか。実は、この問いに答える研究は数多くあり、時に食い違う予測を導くこともあります。どの方法が唯一の正解ということはなく、どの方法を採るかは、その職場が、職員という存在をどのようにとらえるかによって、変わります。

このような前提を踏まえつつ、私が会社経営の実践の中で感じてきた、モチベーションが育つ仕事の条件を、３つの観点に整理して提案します。

目標の立て方

１点目は、目標の立て方です。目標は、あいまいなままではなく、数値などで具体的に示すこと。難易度が高すぎず低すぎず､努力が達成につながるという適度なチャレンジ感となっていること。そして、本人がその目標を自分のものとして受け入れていることが大切です。

仕事の任せ方

２点目は、仕事の任せ方です。たとえ全体の一部を担う仕事でも､全体を見通しながら動けるようにすること。そして、与えられた指示をこなすだけでなく、進め方にある程度の裁量があることです。

フィードバック

３点目は、フィードバックです。進み具合や結果が必ず本人にフィードバックされるという安心感があること。そして、目標を達成することで、誰かの役に立っていると実感できることです。ここでいう「誰か」は社内外を問いません。

給与は不満を防ぐ土台、そしてモチベーションの源は仕事の中身にある。この二つを分けて考えることが、職員のモチベーションを育てる第一歩になるのです。

まとめ

今回のコラムではモチベーションについて解説しました。給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組みについてご理解いただけたかと思います。

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ストレスの軽減｜職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポート【職員定着シリーズ③】

モチベーション｜給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組み【職員定着シリーズ④】

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職場の内外にあるストレスの原因

はじめに、職場の内外にあるストレスの原因について考えてみます。

まず押さえておきたいのは、同じ出来事でも、受け止め方によってストレスは異なるという基本的な視点です。具体的には、同じ困難なケースを前にして、「自分には無理かもしれない」と否定的に捉える職員もいれば、「やってみよう」と肯定的に受け止める職員もいます。

つまり、ストレスは出来事そのものから生じるのではなく、その出来事を本人がどう受け止めるかによって生じるのです。だからこそ、人事労務の世界では、原因をすべて取り除くことよりも、どう対処し、どう軽減するかに着目します。この考え方がスタートラインです。

そのうえで、ストレスの原因、専門的にはストレッサーと呼ばれるものを、職場内外に分けて見ていきます。

職場内のストレッサーの代表例

職場内のストレッサーの代表例として、仕事そのものの量、複数の役割の板挟み、役割のあいまいさ、裁量権のなさ、仕事の期限などを挙げることができます。

職場外のストレッサーの代表例

一方、職場外のストレッサーについては、家庭問題やライフイベント上の出来事、経済面や健康面などの問題が挙げられます。例えば、子どもの迎えの時間を気にしながら、期限に追われて働く職員の姿を思い浮かべてください。

このように、職員は職場内外に、多くのストレッサーを抱えている可能性があるのです。

ストレスの３つのサイン

続いて、ストレスの３つのサインについて解説します。

ストレスによって職員に生じる反応、いわばストレスのサインは、体、心、行動の３つに現れます。

体に出る反応

体に出る反応は、胃の痛みやぜんそくなど、身体の症状として明確に現れるものです。

心に出る反応

心に出る反応は、モチベーションの低下、不機嫌、気分の落ち込みなどです。

行動に出る反応

行動に出る反応は、喫煙や飲酒の増加、遅刻、欠勤などです。

また、介護・障害福祉の現場では、「燃え尽き症候群（バーンアウト）」にも注意が必要です。この症状は、努力が報われないときや、仕事の成果が目に見えにくいときに生じやすいとされています。

懸命に対応しているのに、利用者から心ない言葉を浴びせられるなど、献身的な努力が結果に結びつかない経験の積み重ねが、心と体のエネルギーを枯渇させます。対人サービスに従事する人に多く見られることが知られています。

夜、事業所で記録の手を止め、「あんなにがんばったのに」とつぶやく職員がいたら、それはバーンアウトの兆しかもしれません。行動に出るサインが退職につながる前に、周囲が気づくことが大切です。

ストレスに対するサポート

最後に、ストレスに対するサポートについて解説します。

ストレスの原因そのものを取り除いたり、自分の考え方や感じ方を変えたりすることも、有効であるとは言えますが、本コラムでは、組織としての取り組みに焦点を当てているため、それらについては言及せず、組織として職員のストレスにどのように向き合うべきかを考えます。

この取り組みは専門的には、ソーシャルサポートと呼ばれています。代表例は、共感して話を聴く感情面の支え、本人の仕事や努力を認めてフィードバックすること、仕事を実際に手伝うなど形のある支援、そして問題解決に役立つ情報や助言の提供です。特に重要なのが、これらのソーシャルサポートを上司が行うことです。

例えば、面談の場で職員の努力をまず認め、そのうえで一緒に考える姿勢を示すことが、何よりの支えになります。

なお、労働安全衛生法により、常時50人以上の職員がいる事業所では、ストレスチェックの実施が義務づけられています。さらに法改正により、2028年４月からは50人未満の事業所にも義務が広がります。ストレス対策は、組織運営上の問題にとどまらず、事業所の法的な責任でもあることに、ご留意ください。

まとめ

今回のコラムではストレスの軽減について解説しました。職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポートについてご理解いただけたかと思います。

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ストレスの軽減｜職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポート【職員定着シリーズ③】

モチベーション｜給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組み【職員定着シリーズ④】

公平なプロセス｜結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さ【職員の定着シリーズ⑤】

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身近にある小さな気遣い－OCB

はじめに、身近にある小さな気遣い、OCBについて解説します。

忙しい職員の仕事を進んで助ける。ほかの職員の急な欠勤によるシフト変更があっても「困ったときはお互いさま」と快く受け入れる。ルール変更の前に、影響を受ける職員へ事前に一声かけておく。皆さんの職場にも、こうした場面はないでしょうか。

これらはいずれも、職務として命じられた役割ではなく、本人の意思による自発的な行動です。こうした行動は、専門的には組織市民行動、OCB（Organizational Citizenship Behavior）と呼ばれます。いわゆる「小さな気遣い」です。一つひとつは小さくて目立ちませんが、多くの職員によって積み重ねられると、職場の働きを確実に高めていきます。

小さな気遣い（OCB）の中身については、５つに整理されています。

以上の５つに共通するのは、職場の一員として、周囲に目を配りながら自分から動く姿勢です。

また、こうしたOCBは、職場全体にも良い効果をもたらします。職員どうしの支え合いで事が足りる分、管理者は細かな調整から解放されると同時に、部門や職員の間の協業も円滑になります。そして、支え合いと円滑な連携のある職場は、働きやすい職場となり、職員の定着が高まっていくのです。

小さな気遣い－OCBが続く仕組み

続いて、OCBが続く仕組みについて解説します。

OCBは本来の職務ではないため、給与や手当に直接つながりません。それでも職場に必要とされるのはなぜでしょうか。鍵は、管理者の存在にあります。

管理者は、OCBを行う職員を好意的に見る傾向があります。仮に人事評価で、OCBを評価する項目がない場合でも、長い目で見れば評価に反映され、賞賛され、頼りにされるようになります。OCBによって、本来管理者が行うべき調整や指示が減り、管理の仕事が補われているからです。つまり、公式の制度の外にある場合でも、非公式に報われる仕組みが自律的に働くことがあるのです。

一方で、OCBは誰にでも無条件にできるものではない点に、注意が必要です。実践には業務理解と状況判断力が求められます。業務理解については、自分の仕事だけでなく、関連する仕事や相手の状況まで把握していないと、善意がかえって混乱を招きます。具体的には、元々存在したルールを知らない人が、良かれと思って書棚を整理した結果、ほかの職員が置き場所を見失い、混乱してしまうような場面です。

状況判断力については、例えば職場で問題が発生したとき、どこまでが騒ぐに値しない軽微な問題で、どこからが職場として対応すべき問題なのか、見きわめる力です。このように考えると、OCBは自然発生を待つのではなく、職場の方針として科学的に向き合い、促していくことが重要であるといえます。

小さな気遣い－OCBを生み出す土台

最後に、OCBを生み出す土台について解説します。

OCBは、どのような職場から生まれるのでしょうか。研究によると、その土台は４つあると考えられています。

職場との結びつき

１点目は、職場との結びつきです。第１回で解説した感情面の結びつきが強い職員ほど、OCBを行いやすくなります

仕事への満足感

２点目は、仕事への満足感です。自分の仕事に満足している職員ほど、OCBを行う傾向が高まります。この点は第４回で解説します。

公平な組織風土

３点目は、公平な組織風土です。特に、組織の意思決定のプロセスが公平だと感じられる職場では、OCBが育まれやすい傾向があります。プロセスの公平さについては、第５回で解説します。

リーダーの支援と信頼

４点目は、リーダーの支援と信頼です。リーダーから支えられた職員は、期待された以上の仕事をしようと考えます。また、リーダーへの信頼感も、OCBを後押しします。リーダーシップについては、第６回で解説します。

このように、OCBは、職員の性格や善意だけで生まれるものではなく、職場との結びつき、満足できる仕事、公平な組織風土、信頼されるリーダーという土台の上に育つものなのです。

まとめ

今回のコラムでは小さな気遣い－OCBについて解説しました。雰囲気を良くする助け合い精神、OCBが続く仕組み、OCBを生み出す土台についてご理解いただけたかと思います。

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タスクマン合同法務事務所がお送りする福祉起業塾です。職員の定着にお悩みではないでしょうか?実はこの問題、給与や労働条件だけでは解決できない、いくつもの要素が複雑に絡み合っています。福祉起業塾では、この問題を全７回のシリーズで解き明かしていきます。第１回のテーマは【心理的結びつき（コミットメント）】です。職員が辞めていく本当の理由、結びつきの３つの形、結びつきを強めるポイントについて詳しく解説します。

心理的結びつき（コミットメント）｜職員が辞めていく本当の理由、結びつきの３つの形、結びつきを強めるポイント【職員定着シリーズ①】

小さな気遣い－OCB｜雰囲気を良くする助け合い精神、OCBが続く仕組み、OCBを生み出す土台【職員定着シリーズ②】

ストレスの軽減｜職場の内外にあるストレスの原因、ストレスの３つのサイン、ストレスに対するサポート【職員定着シリーズ③】

モチベーション｜給与だけではモチベーションが高まらない理由、満足と不満足の違い、モチベーションが生まれる仕組み【職員定着シリーズ④】

公平なプロセス｜結果よりもプロセスが重視される理由、納得されるプロセスの条件、伝え方の公平さ【職員の定着シリーズ⑤】

リーダーシップ｜リーダーシップの意味と条件、優れたリーダーの２つの行動、状況で変わるリーダー像【職員定着シリーズ⑥】

人材の多様性（ダイバーシティ）｜多様な人材が根づく職場、多様性を力に変える工夫、定着に向けた課題【職員定着シリーズ⑦】

結びつきの３つの形－コミットメント

はじめに、結びつきの３つの形について解説します。

職員がなぜ職場に留まり、なぜ辞めていくのか。その鍵を握るのが、職員が自分の職場に対して抱く心理的な結びつきです。これは専門的にはコミットメントと呼ばれる考え方で、３つの形があるとされています。

感情面の結びつき（情緒的コミットメント）

１点目は、感情面の結びつきです。職場への愛着にもとづくもので、「この職場が好きだから居る」という状態です。「利用者さんや仲間を含めて、職場そのものが好きだから、働き続けている」という声が、これにあたります。

損得面の結びつき（功利的コミットメント）

２点目は、損得面の結びつきです。対価があるから留まるもので、「辞めると損だから居る」という状態です。「長く勤めた結果、得られた手当が、転職したら無駄になってしまう」という声が、これにあたります。

義理にもとづく結びつき（規範的コミットメント）

３点目は、義理にもとづく結びつきです。恩に報いる義務感からくるもので、「居るべきだから居る」という状態です。「代表や先輩に育ててもらった恩があるので、辞められない」という声が典型例です。

この３つのうち、職場にとって最も望ましいのは感情面の結びつきです。損得や義理による結びつきは、より良い条件の転職先が見つかったときや、恩義を感じていた先輩が先に退職し、残る義務がなくなったと感じたときに、離職につながるおそれがあります。これに対し、感情面の結びつきは、そうした事情に左右されにくいためです。

感情面の結びつきの効果

ここでは、感情面の結びつきの効果について解説します。

職場との間で、感情面の結びつきが強い職員は、当然、転職意思そのものが低くなりますが、効果はそれだけにとどまりません。こうした職員は、職場の価値観を自分のものとして受け入れているため、価値観を共有する職員どうしの連携がスムーズになり、職場全体の業務効率が高まります。

また、忙しい職員の仕事を手伝ったり、ほかの職員の急な欠勤によるシフト変更にも快く応じたりと、職務として求められる水準以上の行動を、自分から買って出る傾向があります。

この「職務を超えた小さな気遣い」こそが、職場の雰囲気を良くする土台になります。この中身については、第２回で詳しく解説します。

結びつきを強めるポイント

最後に、結びつきを強めるポイントについて解説します。

結びつきは、職場側の働きかけと、職員個人側の事情、その両方によって強まります。職場側の働きかけには４点あります。

仕事の中身と任され方

１点目は、仕事の中身と任され方です。責任ある仕事を任され、頼りにされていると感じる職員ほど、感情面の結びつきが強まる傾向があります。詳しくは、第４回で解説します。

職場の一体感

２点目は、職場の一体感です。団結力があり、まとまりのある職場は、感情面の結びつきを高めます。

役割の板挟み・あいまいさの解消

３点目は、役割の板挟み・あいまいさの解消です。役割を明確にし、職務設計を整理し、職場の中で自分の存在意義を実感できると、結びつきは強まります。詳しくは、第３回で解説します。

会社からの支援

４点目は、会社からの支援です。十分な福利厚生や、教育・研修への投資を通じて、「会社は自分を大切にしてくれている」という実感を職員が持てることが、結びつきを強めます。

一方、職員個人側の事情としては、勤続年数と年齢が挙げられます。長く勤め、年齢を重ねるほど、３つの結びつきはいずれも強まっていくとされています。

感情面（情緒的コミットメント）

感情面では、任される仕事の幅が広がり、職場で築いてきた信頼を大切にしたいという思いが育ちます。

損得面（功利的コミットメント）

損得面では、辞めることで失う手当や今の職場でしか通用しない技能が増え、また年齢とともに転職の機会も減っていきます。

義理の面（規範的コミットメント

義理の面では、職場から受けた恩が積み重なり、辞めれば会社や職場の仲間を裏切ることになる、という思いが強まります。

このように、職員が自分の職場に対して抱く結びつき、特に感情面の結びつきは、自然に生まれるのを待つものではなく、職場の工夫で育てることができます。その第一歩となる「職務を超えた小さな気遣い」について、次回、詳しく解説します。

まとめ

今回のコラムでは心理的結びつき（コミットメント）について解説しました。職員が辞めていく本当の理由、結びつきの３つの形、結びつきを強めるポイントについてご理解いただけたかと思います。

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最終更新日　2026/8/26

2026年（令和８年）は全国平均1,121円→1,176円（全国加重平均で55円引上げ）

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タスクマン合同法務事務所がお送りする福祉起業塾です。深刻な介護人材不足を背景に､外国人材とともに介護の未来を築くための在留資格制度が､大きな転換期を迎えています。今回のコラムでは介護分野における外国人労働者の在留資格制度をテーマに取り上げ､在留資格制度の基礎知識､在留資格:技能実習･育成就労･特定技能･EPA特定活動､最終到達点である在留資格「介護」について詳しく解説します。

同じ内容を動画でも解説しています。

在留資格の基礎知識

はじめに､在留資格の基礎知識から確認します。在留資格とは､入管法に基づき､外国人が日本に滞在し一定の活動を行うことを認める法的な資格を指します。日本では外国人の入国･在留は許可制であり､法務大臣の許可なく滞在･就労することはできません。

現行の在留資格は29種類あり､介護分野で働ける在留資格は主に4つです。具体的には介護､特定技能1号､技能実習､EPAに基づく特定活動です。このほか､日本人の配偶者等や定住者などの身分系の在留資格を持つ方は､就労制限がなく介護分野でも自由に働くことができます。

なお､在留資格とビザ（いわゆる査証）は法律上全く別の概念です。ビザは外務省が発給する入国の推薦状であり､上陸審査を通過した時点でその役割を終えます。一方､在留資格は入国後の滞在と活動の法的根拠です。「就労ビザ」という表現が広く使われていますが､法律上この用語は存在しません。混同にはご注意ください。

在留資格「技能実習（育成就労）」

ここからは４つの在留資格について解説します。

まずは､技能実習制度と育成就労制度です。1993年に創設された技能実習制度は､開発途上国への技能移転による国際貢献を目的としています。しかし実態は労働力確保の手段であり､転籍制限に伴う人権問題が国際的批判を受けてきました。これを踏まえ､2027年4月に育成就労制度へ移行します。新制度は本人意向による転籍が可能となるとともに､人材確保を正面から掲げた大きな転換であると言えます。

来日する方は､本国で介護経験を持たない若年層が中心で､日本で一から技能を身につけるルートです。技能の習得度合いに応じて在留期間が定められており､１号１年､２号２年､３号２年の最長５年となります。日本語要件は入国時N４以上､２号移行時にN３です。新たに設けられる育成就労でも介護分野ではN４相当が求められる見込みです。

育成就労の在留期間は原則3年ですが､他の在留資格への移行試験に不合格の場合､最大1年の延長が認められます。以下､育成就労を前提に解説します。育成就労のキャリアパスは2つあります。

ただし②の場合､N４レベルから短期間で国家試験に合格する必要があり､難易度は極めて高いと言えます。

在留資格「特定技能1号」

続いて､特定技能1号について解説します。2019年に創設されたこの制度の目的は､人材確保が困難な分野に即戦力の外国人を受け入れることにあります。従来の「専門職限定」方針を転換した入管政策上の重要な転換点です。来日する方は大きく2つのタイプに分かれます。

在留期間は原則として通算5年です。この間に介護福祉士を取得すれば在留資格「介護」に移行できます。2025年4月からは訪問介護での従事も､条件付きで認められています。

なお､本来､特定技能には１号と２号がありますが､介護分野には2号がありません。その理由として､在留資格「介護」が更新上限なし･家族帯同可能という特定技能２号同等以上の権利が認められているためです。

在留資格「EPA（特定活動）」

続いて､EPA（特定活動）について解説します。この制度は他の3制度と異なり､労働力確保ではなく､二国間の経済連携強化を目的とした外交的枠組みです。対象国はインドネシア､フィリピン､ベトナムの3カ国に限定され､年間各国最大300名の受入れ枠が設けられています。

来日する方は､本国の看護学校や大学を卒業し､政府の選抜を経た専門職です。母国でも活躍できる人材であると言えます。入国時の日本語要件は､インドネシアとフィリピンがN４程度以上､ベトナムはN３以上です。

在留期間は原則4年で､介護施設で就労･研修しながら介護福祉士試験を受験し、合格すれば在留資格「介護」に移行することができます。

不合格の場合でも一定条件を満たせば1年間の延長が認められます。それでも不合格の場合は特定技能1号への移行が可能で､4年間適切に従事した人は技能試験と日本語試験が免除されます。

在留資格「介護」

最後に､在留資格「介護」について解説します。この資格は2017年に創設されました。

創設の目的は､介護福祉士の国家資格を取得した外国の方に高度専門職として日本社会に定着してもらうことにあります。ここまで解説した技能実習（育成就労）､特定技能1号､EPAの3制度は､いずれも在留資格「介護」への到達を最終的なキャリアパスとして設計されています。

在留資格「介護」を取得する方には大きく2つのタイプがあります。

②の場合､受験資格として実務経験3年以上等の要件が求められます。不合格の場合でも､現在の在留資格のもとで就労を続けながら再受験が可能です。

法定の日本語要件はありませんが､試験が日本語で実施されるため､実質N2以上の日本語力が必要です。

在留期間は5年､3年､1年､3カ月のいずれかで､更新回数に上限がないことが最大の特徴です。また､配偶者と子の帯同が認められています。

余談ですが､ここで解説した4つの在留資格とは別に「永住者」という在留資格が存在します。「永住者」の許可には原則10年以上の在留と､うち就労資格で5年以上が求められますが､更新上限のない､在留資格「介護」であれば要件を満たすことが可能であり､永住権取得への現実的なルートとなります。

まとめ

今回のコラムでは介護分野における外国人労働者の在留資格制度について解説しました。在留資格制度の基礎知識､在留資格:技能実習･育成就労･特定技能･EPA特定活動､最終到達点である在留資格「介護」についてご理解いただけたかと思います。

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タスクマン合同法務事務所がお送りする福祉起業塾です。変形労働時間制を導入すれば残業代の支払いが不要になると誤解していませんでしょうか。今回のコラムでは変形労働時間制をテーマに取り上げ､変形労働時間制と残業の関係､３種類の変形労働時間制､導入手続きと注意点について詳しく解説します。

同じ内容を動画でも解説しています。

変形労働時間制とは何か

はじめに､変形労働時間制の意味について解説します。労働基準法は､1日8時間･1週40時間という法定労働時間の原則を定めています。しかし､介護･障害福祉事業､製造業､小売業など､仕事の量が日や月によって大きく変動する現場では､この原則を厳格に適用すると非効率が生じます。閑散期に余剰時間が発生する一方で､繁忙期には恒常的な残業が必要になるためです。

ここで活用できるのが変形労働時間制です。変形労働時間制を法律に基づいて定義すると次のようになります。

分かりやすく言うと､原則的な法定労働時間が1日8時間･1週40時間という綺麗な長方形の枠であるのに対して､例外的位置づけである変形労働時間制は､その面積つまり総枠を変えないことを前提に､いびつな形を取ることができるわけです。

つまり､業務の繁閑に合わせて労働時間の配分を柔軟にする仕組みであると言えます。

根拠規定は､1カ月単位が労働基準法第32条の2､1年単位が第32条の4および4の2､1週間単位が第32条の5です。詳細は後ほど解説します。

なお､変形労働時間制を導入すれば残業代を払わなくてよくなる､という考え方は大きな誤りです。変形労働時間制で定めた所定労働時間を超える場合や､変形期間の法定労働時間の総枠を超える場合には､通常どおり25%以上の割増賃金の支払義務が生じます。この点にご留意ください。

3種類の変形労働時間制

続いて､3種類の変形労働時間制について解説します。先ほど､変形労働時間の前提は、1日8時間･1週40時間の面積､つまり総枠を変えないことであるとご説明しました。

この総枠を測る期間の違いに応じて､1年単位､1カ月単位､1週間単位の3種類の制度が用意されています。法定労働時間の総枠は､40時間に対象期間の暦日数を掛けて7で割る計算式で算出されます。例えば､31日の月であれば177.1時間､30日の月であれば171.4時間が総枠となります。種類ごとに活用例をお示しします。

このほかにもフレックスタイム制がありますが、この制度は､始業･終業の時刻を労働者自身が決める制度であり､使用者が労働時間を配分する変形労働時間制とは性質が異なります。介護サービスでは､利用者の生活リズムに合わせたケア提供や､人員配置基準の遵守が求められるため､フレックスタイム制の導入は極めて困難であると言えます。

制度の導入手続き

続いて､制度の導入手続きについて解説します。1カ月単位は､就業規則への記載のみで導入でき､労使協定の締結は任意です。手続きの簡便さという点で､3つの制度の中で最も優れています。

これに対し､1年単位と1週間単位は､いずれも労使協定の締結が必須であり､過半数代表との書面合意が求められます。

労働基準監督署への届出は､1年単位と1週間単位は事業場規模を問わず必須です。1カ月単位は､労使協定を締結した場合はその届出が必要となりますが､就業規則への記載により導入する場合､常時10人以上の事業所では就業規則の変更届のみで足り､10人未満の事業所では届出不要です。

シフトの確定時期については､いずれの制度を採用する場合でも予め労働日と労働時間､つまり勤務シフトを確定して通知する必要があります。つまり『変形労働時間の総枠で働けば残業が生じない』のではなく､『予め決定した変形勤務シフト内で働けば残業が生じない』という意味です。ここが最も誤解が生じやすい点ですのでご注意ください。

対象労働者の範囲は､いずれの制度でも職種や部署ごとに限定することが可能です。ただし､妊産婦が請求した場合は､変形労働時間制の適用にかかわらず､1日8時間･週40時間を超えて労働させることはできません。この点にもご留意ください。

制度導入時の留意点

最後に､制度導入時の留意点について解説します。変形労働時間制の運用においては､残業代の計算が1日､1週､変形期間全体の3段階判定となり､通常の残業代計算と比べて格段に複雑になります。計算ミスは賃金未払いという法令違反に直結するため､変形労働時間制に対応した勤怠管理システムの導入をご推奨します。

繰り返しになりますが､変形労働時間制を導入しても､残業代を払わなくてよくなるわけではありません。介護施設では急な欠勤対応や利用者の急変対応など､計画した勤務シフト外の労働が日常的に発生します。これらはすべて時間外労働として割増賃金の対象となります。

このことを踏まえると､介護事業所で推奨できる場面は限定的です。1カ月単位は入所系施設の夜勤対応に､1年単位は事務部門の季節変動に導入余地がありますが､1週間単位は対象業種外のため適用できません。

罰則についても確認します。制度の要件不備により無効と判断された場合､通常の法定労働時間制が適用され､8時間超･40時間超のすべての時間に対して割増賃金が発生します。違反には6カ月以下の拘禁刑または30万円以下の罰金が科されます。さらに裁判所は､労働者の請求により､未払額と同額の付加金の支払いを命じることができます。実質的に支払額が2倍になるリスクがある点にも､ご留意ください。

まとめ

今回のコラムでは変形労働時間制について解説しました。変形労働時間制と残業の関係､３種類の変形労働時間制､導入手続きと注意点についてご理解いただけたかと思います。

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